Dinamización Plan comercial
Written by Ester Almenar

Plan comercial.- 2ªParte.- Oportunidades desde el ABCD

El Plan Comercial y el reto de vender más.- Tres rutas para mejorar los resultados desde el ABCD

  1. Asegurar los clientes “top”.
  2. Oportunidades de crecimiento.
  3. Oportunidades de “optimización” y enfoque de los recursos

Tal y como indicábamos en el post anterior, el ABCD permite ver la importancia relativa de cada uno de los clientes de una empresa.  A partir del análisis ABCD, se definen tres rutas que pueden ayudar a definir el plan comercial y dinamizar el negocio:

1.- Los clientes A del plan comercial: es clave asegurar su continuidad

Todas las empresas dicen “cuidar a sus clientes A”. Pero esto no es suficiente para asegurar su continuidad. Es clave que los clientes A tengan un MUY  alto grado de satisfacción para seguir siendo un partner de referencia. La empresa debe ser  capaz de anticipar y satisfacer las nuevas necesidades de los clientes y esto solo se puede hacer con un conocimiento profundo de su situación; este conocimiento va a permitir anticipar las amenazas y aprovechar nuevas oportunidades de los clientes del segmento A.

¿Qué se puede debe hacer con los clientes A, para asegurarlos y conseguir los objetivos del plan comercial?

Varias cosas. En primer lugar, conocer siempre –y de primera mano-  su nivel de satisfacción, con investigaciones a medida, y diseñar estrategias de fidelización. Es clave mantener las condiciones para que sigan siendo A y sigan creciendo, con nuevas propuestas que les aporten valor y permitan conseguir los objetivos del plan comercial.

En segundo lugar, la empresa debe tener INFORMACIÓN COMPLETA sobre sus clientes A: qué piensan, qué sienten, que les preocupa, cómo les va el negocio, cuáles son sus prioridades… sólo así podrá seguir aportándoles valor. Y esta información debe ser compartida con la organización, para asegurar que todos los departamentos están alineados.

En el plan comercial, una ruta para crecer es “buscar empresas similares” a los casos de éxito dentro del segmento A. ¿Por qué? Pues porque en este segmento específico, la empresa ha demostrado ser “exitosa” creando una relación de valor. Es la mejor demostración de que se puede duplicar en otras compañías de características parecidas.

En el ejemplo de la tabla 1,  el cliente 1 parece ser un caso de éxito. Sería interesante ver  si el cliente 3 es reamente  3 veces más pequeño que el cliente 1. Y a partir de ahí, identificar  las oportunidades específicas para crecer en él.

Tabla 1.- Análisis de los clientes A

Dos aspectos a considerar en el análisis del segmento A del plan comercial

  • El número de clientes que están en el segmento A es un indicador de la diversificación del riesgo de la empresa. Por ejemplo, si el 80% de las ventas (o del margen) se concentra en dos clientes es muy diferente a si son 6 o si son 12 clienes. Sin embargo, este resultado hay que matizarlo porque está condicionado por el mercado en el que opera la empresa. Com referencia, en los mercados de gran consumo, existe una fuerte concentración en 6 clientes.
  • Entre los clientes A, hay que estudiar el diferente desarrollo que puede haber entre ellos. Por ejemplo, al analizar la tabla 1, se puede llegar a dos conclusiones: 1º) 7 clientes concentran el 80% del margen de la empresa, y  2º) también se puede ver el excelente desarrollo del cliente 1 – un caso de éxito- pero también la excesiva dependencia de un único cliente.

¿Qué hacer si un cliente concentra el 40% del margen?

El plan comercial debe enfocarse en intentar hacer crecer a los otros… para que ese cliente baje su peso en el total margen de la empresa. Hay que identificar los que tienen más potencial y llevar a cabo un plan específico para cada uno. Y ello implica aveces hacer algún esfuerzo comercial extra (condiciones especiales, personalización del producto,….) en  esos clientes.

2.- La ruta de los clientes B y clientes C con potencial

Esta oportunidad aparece al repasar el listado de empresas clientes del segmento B o  C.

Plan Comercial- Oportunidades para vender más

Plan comercial-el enfoque es clave

Uno debe preguntarse: ¿hay perlas escondidas? ¿Hay alguna empresa cliente que, por sus características y perfil se pueda convertir en nuevo cliente A? ¿Hay algún cliente con unas necesidades no cubiertas a la que desde la empresa se pueda dar respuesta -y mejor que los competidores-?  Estos son aspectos claves en los proyectos que hacemos, y la experiencia ha demostrado que tienen un retorno a muy corto plazo.

También  pueden aparecer empresas con potencial en el segmento B o C  que, por diferentes motivos, estén ahí. Existen diferentes posibilidades: a) la empresa cliente empezó a comprar a finales de año – y el análisis es del año completo–, b) la empresa cliente solo comercializa una única referencia c) solo ha sido posible entrar en una parte limitada de sus puntos de venta (en un clúster, o bien en una zona geográfica).  Al definir el plan comercial, es clave tenerlo en mente para dimensionar adecuadamente el potencial del cliente. Y también es muy importante tenerlo presente en las visitas o e-reuniones comerciales, al hablar con ellos.

Un cliente B, o incluso C ¿puede llegar a ser A?

Sí. El caso anterior es un perfecto ejemplo. Y por este motivo SÍ merece una atención especial en el plan comercial y en los esfuerzos comerciales. Debe estar dentro de la categoría de los “potencialmente importantes”.

 

3.- el Plan Comercial requiere “optimización” y enfoque de los recursos

En este caso, la recomendación es eliminar aquellos clientes cuya aportación al margen es muy pequeña. Estamos hablando de los D – o como mínimo una parte importante de ellos-. Se trata del grupo que concentran el último 2% de la facturación o el último 2% del margen de la empresa –según el concepto escogido-.

Las empresas muchas veces son reacias a aplicar esta ruta. Una frase habitual que como consultora he escuchado es “¿cómo me dices que elimine clientes, si lo que quiero es crecer?”.  Y la respuesta es: por los costes ocultos que generan.

El ejemplo real planteado antes puede aportar luz: se trata de un fabricante de productos de alimentación fresca del ámbito de gran consumo, con fecha de caducidad corta y cuyos productos se sitúan en el lineal de refrigerados del punto de venta. Al ser fresco, requiere 2 entregas a la semana en la mayoría de casos

El segmento D concentra  24 clientes; juntos concentran el 2% del margen de la empresa. En este caso, 13 clientes tienen una facturación anual inferior a los  204€ a la semana, con  dos entregas semanales. Los datos de la empresa dicen que los 13 clientes concentran el 0,8% de margen total de la empresa, pero, reamente NO ES ASI, por los COSTES OCULTOS.

ES clave medir todo el esfuerzo que requieren estas entregas en las diversas áreas de la empresa y evaluar de manera precisa todos los costes OCULTOS que hay detrás:

  • a nivel administrativo: toda la gestión para un importe de factura que es de 10€, o 5€, o … 0,30€
  • los costes de expedición: frente a los palets completos, aquí hay que hacer  picking de pedidos pequeños
  • costes logísticos que, en los pedidos pequeños son en muchos casos superiores
  • costes ocultos en la línea de producción: las series de fabricación muy cortas bajan la productividad de la línea de envasado, de paletizado…al obligar a paradas, tiempos muertos por cambios de etiquetas, formatos, cajas.…

Los costes estándares calculados son “estándares” y no recogen todos estos conceptos, que  no están incluidos  “el análisis de la rentabilidad del cliente”. Sin embargo, si se hiciera la correcta imputación se vería que son  clientes cuya facturación NO CUBRE LOS COSTES GENERADOS.  Por tanto, hay  un doble impacto: a) son clientes que reamente dan pérdidas y b) generan unas ineficiencias muy importantes en toda la organización.

¿Cómo visualizar estos costes OCULTOS?

Hay dos alternativas según el grado de complejidad y profundidad. Una forma es: realizando una estimación para poder hacer la correcta imputación – una estimación es mejor que no tener nada-; una segunda  opción es preguntar a los responsables de los departamentos afectados: ¿cuánto ahorrarías o mejorarías en productividad si no hubieran los pedidos de  estos clientes?  El análisis de “costes” y “beneficios” ayudará a ver las implicaciones reales y ayudará a racionalizar.

Conclusión

Las tres rutas son complementarias  y se deben trabajar manera conjunta en el plan comercial. Al liberar recursos desde el segmento D, la empresa puede crecer en clientes A, B sin incrementar costes, e incluso rebajándolos.  Y el resultado  final es: más ventas y más rentables.

Este análisis ABCD es el punto de partida del plan comercial y se debe complementar con un estudio exhaustivo de las razones que sitúan al cliente en cada franja y las oportunidades futuras para construir un plan comercial coherente, pero a la vez realista y con crecimiento sostenible.

No todos los clientes son iguales. Si se toman decisiones de priorización y enfoque (y decisiones de eliminación, sí¡) se podrá optimizar gestión de los recursos comerciales y ganar en ventas y en rentabilidad.

¿Está explotando la empresa todo el valor de los datos de los clientes? ¿Puede ser de ayuda tener soporte en la definición de los objetivos de la empresa? Si quieres, te podemos ayudar, con sesiones de revisión de objetivos y detección de oportunidades. Contáctanos. Sin ningún compromiso. Nos gusta conocer empresas nuevas que buscan mejorar sus resultados.

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